採用業務は何から始めるべきか？
｜採用計画書フォーマット

採用に関わるすべての人と認識を共有する

当社では採用ピッチ資料作成代行サービスを通じて、様々な企業の採用業務に関わらせていただいております。

その中で、資料の作成も含めスムーズに採用業務が進行しやすい企業と、そうでない企業には明確な違いがあります。

それは採用計画があるかないかです。

厳密にいえば、採用計画があるかないかが問題なのではなく、そのことについて社内で合意形成を図るためにディスカッションが行われたかどうかがとても重要です。

採用計画の無い場合の失敗例としてよくあるのが、まず現場から「人が足りない」という要望がでて、それに対して経営側がコストを決める。そして採用担当者が、その2つの条件をただ単純にあわせた形で求人募集してしまうパターンです。

これの何が問題かといえば、常に出たとこ勝負になってしまうことです。

たとえば、

求人広告を出稿するにあたって雇用条件はどのように記載しましょう？

求める人材像はどんな人ですか？って聞かれたんですけど、なんて答えればいいですか？

そんな条件に合う人材は、求人市場に存在しませんって言われました。

オンボーディングの取り組みについて聞かれたんですけどそんなのありましたっけ？

そもそもいつまでに何人必要なんですか？

など

問題が生じる度に、関係者と調整する手間が発生します。

そして、場当たり的な調整を都度行うことによって、全体として整合性のない無理、無駄の多い採用フローとなってしまいます。

このような望ましくない状況を回避するための最善の方法は、採用計画を事前につくることです。

採用計画をつくる時のポイント

採用計画をつくる時のポイントは、現場と経営を巻き込み、当事者意識を持ってもらうことです。

現場と経営の認識が「採用は採用担当者の業務で、必要なところだけ協力する」ということであれば、後から『言った、言わない』など、高い確率で齟齬が生まれることになってしまいます。

そういった意味でも、採用計画書として書面に落とし込むかどうかは別にして『経営』『現場』『採用担当者』の三者でコンセンサスを得るために、採用計画について事前にディスカッションを行うことがとても重要になります。

とりあえず進めながらコンセンサスをつくっていった方が楽？

はい、分かります。

『やる理由』より『やらない理由』の方が思いつきやすいですよね。

たしかに経験した人が少ない、未知のことに取り組むのであれば、まずはじめてみて、やりながら問題を解決していくというスタンスも大切だと思います。

しかし、採用については既知の問題が多く、自社に経験が無くても世の中には様々な採用で役立つハックが存在します。

採用計画はそのうちのひとつで、社内で合意形成された計画は、採用業務の効率や実効性を高めることが明らかなので、多くの企業で導入されています。

そのため、採用後業務を進めるためには採用計画をつくるところから着手する必要があります。

先述したように、採用計画書をつくることよりも、計画を作ろうとする過程がとても重要です。

採用に関わる人の数が少なく、合意形成や認識の共有が容易な場合は資料をつくる必要はありません。

しかし、関わる人数が増えてくると「言った、言わない」など認識のずれが生じる可能性が高まりますので、その可能性がある場合は採用計画書に落とし込むことをおすすめします。

採用計画書のフォーマット事例

通常、事業計画→要員計画→人員計画→採用計画となりますので、前段の計画がどのようなものかによって採用計画が変わることになります。

そういった意味でケースバイケースの要素が多分に含まれますので、一概に言い切ることは難しくなりますが、事前に計画すべき内容をひとつの事例としてご紹介させていただくと下記のようになります。

1.競合他社の状況を把握

2.採用目標の設定

3.選考基準の設定

4.募集チャネルの選定

5.採用プロセスの設定

それでは、それぞれ詳細に解説していきたいと思います。

1.競合他社の状況の把握

まずは、採用したいと考えている人材を他社がどのような条件で募集しているかをリストアップします。

採用がうまくいかない会社の特徴のひとつに『自社の都合のみで募集してしまう』ことがあげられます。

たとえば、そんなハイスペックな人材をそんな低待遇で募集するんですか？というような感じです。

たしかにそうなのですが、その基本が蔑ろにされた求人があまりに多いのも事実であり、人材不足と嘆く会社の実態が、賃金不足であるということはままあります。

2.採用目標の設定

次に、採用人数、採用時期、採用職種などの採用目標を設定します。

採用人数、採用職種について、人員計画など採用計画の前段に関連する部分になりますが、そもそも新規採用でしか解決しない問題なのかを検討する必要があります。

外注、配置転換、既存スタッフのリスキリング、DXなど、新規採用以外の手段で解決できる問題なのであれば、安易に人を増やすことを選択すべきではありません。

いうまでもなく現在はほとんどの業界が人手不足の状態であり、新しく人を採用して戦力化することは、より困難なタスクといえます。

3.選考基準の設定

選考基準を決めるためにスキルや経験、学歴、資格などの要件をピックアップして、Must（必須条件）とWant（任意要件）に分類します。

特に現場は、即戦力となる自分たちのコピーを求める傾向がありますので、Mustのハードルが高くなりがちです。

当然ながらMustの要件が増えれば増えるほど、採用がより困難になってきますので、本当にMustなのか？採用後の教育で対応できるのでは？など、本当に必要な要件に絞り込むことが重要となります。

4.募集チャネルの選定

いわゆる母集団をどのように形成するか（応募をどのように集めるか）について、手法としては大きく分けて下記の4つがあります。

A.求人メディア
B.リファラル
C.エージェント
D.スカウト

求人メディアについては、求人媒体に求人広告を出稿して応募者を集める採用手法です。

リファラルについては、既存の社員などの紹介によって応募者を集める採用手法です。

エージェントは、人材紹介会社を介して候補者を集める採用手法です。

スカウトについては、候補者のレジュメを見てアプローチする採用手法です。

複数を組み合わせて行うことが一般的ですが、どれを軸にするかによって制作すべき採用ツールや、そのつくり方などが変わってきますので、自社の現状にあわせて募集チャネルを選定します。

5.採用プロセスの設定

候補者が現れてから内定までの流れを明確にします。

これは単純に書類選考→1次面接→2次面接→内定などという流れを決めるだけではなく、3で設定した選考基準をどのように、誰が確かめるかなど、各段階で行うべきことを時系列に具体的なタスクとして落とし込みます。

不正確なものさしでは、正確な長さを測ることができないように、採用する側の軸が定まっていないと候補者をより正確に評価することが難しくなってしまいます。

また、この段階では読解力や傾聴力、質問力、バイアスに陥らないスキル（無意識のうちに偏った考えや判断をしてしまうことを回避するスキル）など、定量化しづらいスキルや知識が採用する側に求められます。

そのため、担当する人によって評価がまちまちになってしまうような属人的なプロセスから、誰にでも分かるより客観的なプロセスを、会社として設定することが重要になります。

以上が、採用計画書のフォーマット事例となります。

計画があるから経験を積み重ね改善していくことができる

採用に限った話しではありませんが、望む結果が得られなかった時、もし計画がなければ、問題点の検証と改善が、より困難なものとなってしまいます。

前述しているように、現在の人手不足の状況下において、新しい人を採用し戦力化していくことは、より困難なタスクとなっています。

その困難なタスクに挑むためには、弛まない検証と改善を繰り返す必要があり、その羅針盤となるものが採用計画ということになります。

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